У день 15-річчя Пуратос Україна генеральний директор Сергій Соловей розповідає про шлях, який він пройшов разом із компанією, успішно подолані виклики й перепони та амбіційні плани на майбутнє.
19 трав. 2021
– Ви прийшли до Puratos 9 років тому. Як тоді виглядала компанія?
Це був невеликий бізнес із товарообігом 2,5-3 млн. євро і штатом близько 30 людей. Було дві виробничі лінії: одна маргаринова і одна маленька для сухих сумішей. Ми були в маленькому орендованому приміщенні. Виробнича потужність усіх ліній сумарно становила не більше 2,5-3 тисяч тон на рік. Sales-відділу не було як такого, було тільки 3-4 менеджера. Не було ані технологічного департаменту, ані R&D-розробок, ані маркетингу. Було усього лише двоє технологів-демонстраторів на всю країну, операційний департамент також був в урізаному вигляді.
– З якими труднощами довелося зіштовхнутися попервах, як Ви їх долали?
Перше – це розуміння ринку, тому що я прийшов з FMCG. Ринки B2B та FMCG різні, і хоча це одна харчова галузь, але я все життя продавав напої, а тепер довелося розбиратися у величезній кількості рецептур і продуктів. Тому що хлібопекарський і кондитерський напрями дуже великі, в них дуже широкий спектр інгредієнтів і технологій, які можуть застосовуватися. Відповідно, найскладнішим було вивчити усі продукти і зрозуміти, як їх продавати. Це перша складність, персональна. А друга, якщо говорити про компанію, то дуже складно будо знайти правильних людей, правильні кадри для того, щоб рухатися вперед. Однодумців, людей, які здатні приймати самостійні рішення, автономних, із пристрастю в душі, які хотіли б рухати цей бізнес на цілковито інший рівень – економічний, обсяговий. Ось це було найскладнішим.
– Який досвід і якості, набуті у попередніх місцях роботи, допомагають Вам на сьогоднішній позиції?
У першу чергу, це комунікація. Те, чому мене навчила пивна галузь за 12 років роботи, - це вміння спілкуватися з людьми, що надважливо, особливо, на керівній посаді. Взагалі, в будь-якій справі важливо вміти спілкуватися із колегами, співробітниками, клієнтами, тому що всі люди дуже різні, і треба вміти знаходити спільну мову. Це найважливіша навичка, яка була напрацьована мною в інших компаніях.
По-друге, це досвід системної роботи, тому що коли я прийшов у компанію, вона була безсистемною: кожен робив, що хотів; був якийсь невеликий план, а системного підходу в роботі не було. Досвід роботи в системній компанії допомагав правильно будувати систему всередині цього бізнесу.
Комунікація та знання роботи системних компаній дозволили вивести бізнес на абсолютно інший рівень.
– Розкажіть про Ваші невдачі у Puratos: що планували, але не вийшло; що не змогли передбачити; як це вплинуло на Вас і подальшу роботу?
Непередбачуваними були пожежа і економічна ситуація у 2014 році, тому що ніщо не віщувало біди, а довелося перебудовувати роботу компанії. Ми залишились без виробництва, стали просто торговим підприємством. Довелося скорочувати людей, утримувати тільки найбільш кваліфікованих – тих, хто дійсно міг швидко відновити виробниче підприємство.
– Чи було щось, не пов’язане із зовнішніми факторами?
Внутрішній фактор – це невдачі у виборі персоналу. Це основне. Я сповідую принцип селекції. Так, є багато HR-інструментів, які дозволяють визначити тип людини, її сильні та слабкі сторони. Але допоки новий співробітник(-ця) не зануриться в роботу із головою, ти не зрозумієш, чого він/вона вартує. Результати тестів можуть бути дуже красивими і чудовими, а по факту результату чи якоїсь користі для компанії ти не побачиш. Було багато помилок у цій частині. І особливо, на ключових постах – ось в операційній функції в нас вже третя зміна керівника. Наше внутрішнє середовище надто «agile», ми всі моторні. У нас вже культура компанії починає проводити селекцію людей. В кому немає пристрасті до справи, кому не цікаво, той вилітає – із ним просто не хочуть працювати, і людина сама не вдоволена своєю роботою. Тому зараз ми бачимо, що кожного року кістяк компанії стає все більшим і більшим. Ще трапляються випадкові люди, але вони швидко йдуть, тому що не здатні працювати в такому темпі, з таким навантаженням, з таким рівнем комунікації.
– Чи є у Вас принципи успішного ведення бізнесу?
В мене є свій особистий принцип, який скоріш за все транслюється і на наш бізнес, англійською він звучить як «Never give up». Тобто ніколи не підіймаємо лапки. Ось мені здається, така завзятість – найголовніше. Треба йти до своєї мети. І мету не треба змінювати, треба змінювати підходи до її досягнення. Не вдається тут – копаємо в іншому напрямку. Щось заважає – обходимо з іншого боку. Треба витрачати мінімум ресурсів, щоб досягнути своєї мети. Битися головою об стіну – безглуздо, треба зупинитися і подумати, знайти інший шлях, а в цьому увесь кайф роботи. Тому що ти приймаєш рішення, що допомагають компанії і всьому колективу прийти до мети.
– Дайте декілька практичних порад менеджеру/директору-початківцю.
В першу чергу треба сколотити команду. Все. Буде команда – усе вдасться. Не буде злагодженої команди – нічого не вийде. Особливо в компанії у вигляді стартапу – це точно, тут все вирішують люди. Величезні корпорації, холдинги, у яких вже системно вибудовані бренди, побудована система роботи, – там вже працюють бізнес-процеси, і вплив людей не такий значущий. А на етапі стартапу або відкриття нової компанії дуже важливі персональні характеристики людей – не навички, не знання, не вміння, ні, а саме – персональні характеристики. Якщо персональні характеристики дозволяють цим людям розуміти бізнес максимально швидко і приймати швидкі рішення, рухатися вперед, отримувати якісь додаткові знання, то немає необхідності в яких жодних експертах, екстра оплачуваних, і так далі. Важливо, щоб було взаєморозуміння всередині команди. Як тільки ми розуміємо, як команда, куди ми біжимо, для чого ми біжимо, як ми біжимо, що ми отримаємо в підсумку від цього заняття, то відразу ж ми отримуємо гарний результат. Найголовніше – це команда, інше – гроші, інвестиції, завод, основні засоби – це все наживне, без команди це все просто шматок металобрухту. Люди – це основне.
– Як ви зберігаєте баланс між життям і роботою і поповнюєте емоційний ресурс?
Раніше більше уваги приділялося роботі, трохи інші темпи були, так як була інша позиція. Зараз, на цій позиції, з’являється більше часу подумати, щоб приймати рішення, – це раз. По-друге, дійсно починаєш усвідомлювати, що цей баланс дуже важливий для того, щоб постійно підживлюватися енергією. А енергію можна отримувати від якогось улюбленого хобі або цікавого заняття. Для мене цікаве заняття – це виноробство. Вино, так само як і хліб, – це живий продукт, результат ферментації. Тому в певній мірі моє хобі пов’язане з роботою. Мені цікаві усі етапи створення вина – від вибору саджанців нових сортів винограду до розливу готового продукту в пляшки і навіть створення власного бренду. Ця ідея ще в розробці, але у нас в родині є негласна назва для нашого вина – «Château de Rossignol» (rossignol – з фр. соловей).
– Якою Ви бачите компанію через наступні 15 років?
Через 15 років компанія однозначно буде в 10 разів більшою за товарообігом, це принципове питання. З’являться нові заводи: мінімум три підприємства буде в Україні, окрім одеського заводу. Штат компанії буде складати мінімум 500-700 людей. Ми вже лідери ринку, але є бажання мати найбільшу частку ринку у хлібопекарських і кондитерських інгредієнтах та утримувати лідерство в шоколаді. Скоріш за все будуть отримані нові технології у напрямку Health&Well-being. Ми будемо розвивати експертизу хлібопекарного напрямку, ще більше поглиблюватися, створювати нові продукти, нові лінії. Є плани по створенню наукового центру (R&D Excellence Centre) на базі нашого R&D-підрозділу, який забезпечуватиме науковими рішенням усю Східну Європу. І скоріш за все створимо також Finance Excellence Centre – центр підтримки, тому що всі наші знання з фінансів і в R&D дуже просунуті на рівні групи, регіону. За ці 9 років ми дійсно отримали глибоку експертизу в розробці нових продуктів – не тільки технологічних, але й фінансових – інструменти, що ми застосовуємо, є передовими на ринку.
